【他山之石】這8個“光榮錯誤”誤導了大多數管理者!

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【他山之石】這8個“光榮錯誤”誤導了大多數管理者!

在日常管理中,人們常常會犯一些看似光榮的錯誤。犯錯誤很光榮嗎?當然不。錯誤一旦披上了崇高的外衣,錯誤的本質就會被掩蓋。張瑞敏說,如果犯錯者不以此為戒,反而洋洋自得,覺得自己很崇高,這就犯了企業管理大忌,也是件很可悲的事情。



一、高標準,嚴要求


?“高標準”還要“嚴要求”,這難道不夠崇高嗎?但事實上,“高標準”的結果通常只能是“不要求”或“低要求”。1984年,我剛到海爾上任時,立即規定“不準隨地大小便”。這個標準真夠低的,這也是當時管理混亂的現實。但正是從“低標準,嚴要求”做起,海爾才達到了現在的“高標準,嚴要求”。

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管理水平的提高,不在于標準有多高,而在于要求有多嚴。“低標準,嚴要求”做到了,自然會進化到“中標準,嚴要求”乃至“高標準,嚴要求”。

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二、用人不疑,疑人不用


很多老板一講到“用人不疑,疑人不用”這句話,一定很自豪,等著眾人的贊譽。然而,這句農業社會的用人觀是不適合現代商業社會的。現代人活動半徑很大,人口流動頻繁,社會身份變換速度快。真要“用人不疑,疑人不用”,結果可能是無人可用,或只有親信可用。

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什么是人才?就是做得了事,吃得了虧,負得了責的人!“用人要疑,疑人可用”才是現代社會的用人觀。我的觀點是,用人就要用人要疑,疑人也要用。通過制度、制衡、監督、控制,避免“好人”經不住誘惑而犯錯誤,讓“壞人”找不到犯錯的機會而成為“好人”。

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“用人要疑”,主要是指約束和監督機制,用了的人不等于不需要監督,疑問在先,就能把可能產生的風險降到最低。“疑人要用”,就是在其人格、能力不確定的情況下,觀察、選拔和使用他,免埋沒人才和浪費人才。敢用疑人,會用疑人,才能保證企業的人才用之不竭。

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“用人不疑”的往往是小老板——他身邊只有幾個人是“不疑”的,最終無人可用;奉行“疑人可用”的往往是大老板,因為“疑人可用”,所以人才很多。

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三、左膀右臂、不可缺少的人


二戰時期美軍陸軍參謀長馬歇爾將軍只要聽到誰是“少不了的人”,一定會及時將其調離。站在個人角度看,“少不了的人”確實是榮譽;而站在組織角度看,“少不了的人”恰恰反映了組織上存在問題。調離“少不了的人”,就是為了避免個人彌補組織的缺陷,從而強化組織功能。

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如果你被稱為上司的“左膀右臂”或“少不了的人”,通常意味著由于你過分杰出而掩蓋了上司的無能和組織的缺陷。

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四、21世紀什么最重要?是人才嗎?


人才真的很重要,為什么那么多從優秀企業挖來的人才最后一事無成,變成了“廢才”?

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人才固然重要,但人才表演的舞臺更重要。沒有舞臺,人才就不能成為人才。微軟在中國招聘的員工是人才,難道進入微軟之前就不是人才嗎?微軟的舞臺成就了所謂的人才,而不是相反。

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常見到業績不斷下滑的企業人才濟濟,快速成長的企業反而人才捉襟見肘。優秀企業之所以有人才,是因為他們有人才培養體制,有化腐朽為神奇的管理力量。

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五、招人首先要招賢


我很了解,現在很多企業招聘有一個通病:招聘一個普通的崗位都會設定了很多限定條件。為什么?因為他們是按某個最優秀的人才的模板設計的。于是,這個崗位成為“不可能崗位”、“坑人的崗位”。

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德魯克提出過一個非常重要的崗位設計原則,“一個職位,如果先后由兩人或三人擔任都失敗了,就能肯定這是個常人無法勝任的職位,必須重新設計。”員工不勝任崗位工作,多數企業的做法是培訓員工,但這是很困難的。比較簡單的辦法是重新設計崗位,讓普通人也能勝任。

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比執行力更重要的是企業的管理力、控制力。執行力的初衷是讓管理變得簡單,執行變得復雜,這不符合現代管理的趨勢。真正的趨勢是組織流程變得越來越復雜,一線崗位的執行動作日益標準化。

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六、執行力為王


執行力的流行,隱含的基本邏輯是:員工沒有執行力,所以業績上不去。可是道德上像雷鋒一樣、能力上像上尉“羅文”一樣的下屬,到哪里去找?

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管理的前提應該是:在道德上把員工想象為“自私自利”的普通人——這是人的本性;在能力上把員工想象為平凡的人——普通崗位留不住高水平的人。在此前提之下,企業要通過有效的管理,讓員工的“自私自利”不損害企業和他人的利益,讓平凡的人做出不平凡的業績。?


七、創新就是超越


央視曾經舉辦過一個以“創新前沿”為主題的欄目,主持人提出了與創新有關的30個詞匯,其中包括背叛、摒棄、超越、改良、顛覆、發現、妥協、模仿、實踐、學習、整合、執行、不破不立、成功破壞、與眾不同等。與會的100多位企業家、經濟學家、職業經理人對他們心儀的詞匯進行點擊。結果,超越、與眾不同、打破框框,分別以60%、40%、40%的點擊率成為最受歡迎的詞匯。

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這又是一個光榮的錯誤。如果這就是創新,那么,創新就只能是少數技術人員、經理人和“聰明人”的“專利”,普通人從此絕緣。他們說的其實是創造,而不是創新。


八、最高科技的產品才是最偉大的產品


創新為何不可以是模仿、整合、改良、妥協、嘗試?德魯克提出創造性模仿以及創新的源泉和流程,認為創新不是“繆斯的寵兒”,而是從概念、制度和流程角度把創新變成普通人的工作,這樣的創新才是最有價值的創新。

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偉大的產品不在于是否是高科技,高科技產品不代表就有大市場,而在于它是否能給人們生活帶來福祉。比如,拉鏈帶給人們生活的方便幾乎無處不在,它難道不是偉大的產品嗎?

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